Эффективный консалтинг | Антон Волнянский, эксперт в Маркетинге и бизнес-стратегии

Новомодное понятие «бизнес-консалтинг». Что за набор инструментов стоит за умными словами? Кто эти люди — консультанты? И как их правильно «применить» на благо своему бизнесу?

Большая часть Украинских бизнесов в «спокойной» обстановке вполне довольствовалась своими результатами. Для того, чтобы зарабатывать деньги, не обязательно было активно наращивать компетенции понимания рынка и клиента, улучшать эффективность процессов внутри компании или глубоко контролировать ценообразование. И тут проявился ускоритель — кризис. Как звучит славянская пословица, «не было бы счастья, да несчастье помогло». Про жаренного петуха из еще одной пословицы вспоминать не будем 🙂

В голове у хозяев бизнеса всё чаще стало звучать слово «почему-то». Продажи почему-то падают, клиент почему-то отворачивается, конкуренты почему-то чувствуют себя лучше, а финансовые потоки компании почему-то истощаются. И почему-то никто в компании не может ответить на вопрос — почему же? Отлично, если руководитель бизнеса начинает поиск ответов на эти самые «почему-то». Чем раньше, тем лучше.

Большинство ответов на лежат в плоскости стратегии и маркетинга компании. Вторая важная часть — в построении взаимодействия с сотрудниками компании. Третья — в системе процессов, благодаря которой эти самые сотрудники ежедневно воплощают эти самые стратегии.

Часть руководителей бизнесов в поисках решений ищет себе стратегов — маркетологов в штат. Как это обычно происходит — писал тут.

Вторая часть задумывается о привлечении внешних консультантов, которые помогут улучшить дела и настроить работу по-новому. Благодаря этому рынок бизнес-консалтинга в Украине развивается. Появились как запросы бизнесов, так и круг толковых экспертов-практиков с 10-15 летним стажем.

Как же владельцу бизнеса получить качественный результат от совместной работы с консультантами?

Еще до старта важно чётко понимать плюсы, минусы, возможности и ограничения консалтинга как инструментария.

Есть смысл в привлечении консультанта, если

  • у владельца бизнеса есть осознанное намерение сделать качественный рывок в бизнесе, выведя его на следующую ступень организованности, эффективности и результативности
  • необходимо выполнить сложную задачу единоразово, и ради неё нет смысла держать человека с соответствующими знаниями в штате. К таким задачам, например, могут относиться маркетинговая стратегия, позиционирование брендов, разработка продукта, прописание/формализация отдельных процессов или же создание целостной системы маркетинга с нуля
  • необходимо выполнить задачи/изменения, для которых нет соответствующих навыков и компетенций внутри самой компании
  • иногда – устами внешнего консультанта донести до руководства и персонала свои предложения и идеи, ибо «нет пророка в своем отечестве»

 

Имея опыт ведения консалтинговых проектов как со стороны компаний, так и будучи сам консультантом, я для себя выделил ряд правил эффективности проектов, которыми хочу поделиться с Вами.

  1. Правильный подбор консультанта критично важен. Основные критерии:

а) Совпадение идеологий и взглядов на ведение бизнеса. Если нет совпадения, дальше просто не стоит общаться — не сможет “агрессивный” консультант помочь “доброму” владельцу (и наоборот тоже), они просто не договорятся между собой в рамках разного отношения к Миру

б) Обязательны реальный практический опыт и квалификация консультанта в соответствующих задачах

в) Как дополнение полезны обратная связь, мнения и рекомендации бывших клиентов

  1. В рамках результативного проекта обязательно должны у владельца и консультанта “совпасть” три важных понимания:

а) У владельца должно быть честное намерение меняться. Это зачастую самое сложное, ибо для него это есть тот самый выход за рамки комфорта, о котором столько говорят. Человек ведет бизнес десяток-другой лет, а тут к нему приходит кто-то и говорит “Теперь надо большинство сделанного разрушить и построить по-другому”. Только самые прогрессивные руководители реально готовы пройти изменения до конца, а большинство в итоге приходит к половинчатым мерам, начав активно, а потом все больше сами затормаживая процесс. Частая защитная реакция владельца: “Я 20 лет в этом бизнесе, что вы можете мне рассказать нового?..”. Результат в таких случаях, естественно, тоже получается половинчатый.

б) Должны быть понятны реальные пределы возможностей компании к изменениям. Если пользоваться терминологией книги Коллинза “От хорошего к великому”, то у владельцев часто есть желание сразу делать “великую” компанию, не пройдя стадию “хорошей”. “Хорошая” компания означает то, что в ней заложен и работает базис в виде обязательных, классических процессов и действий. Именно они создают твердый фундамент для прыжка на следующий уровень. А в украинской реальности часто вместо твердой почвы — песок, от которого никак не оттолкнуться. Владельцы и консультанты четко должны понимать, что невозможно одним прыжком преодолеть сразу целый лестничный пролет, и надо будет выстраивать систему, последовательно шагая по ступеньке за ступенькой. Для владельца это означает терпение и еще раз терпение: невозможно бизнес, который годами работал по определенным правилам, перестроить заново за 1-3 месяца. Чем масштабнее бизнес, тем больше времени необходимо на изменения.

в) Должны быть услышаны и проработаны изменения, необходимые c точки зрения консультанта. Нередко опыт консультанта вбирает в себя много компаний и проектов, а владельцы работали только в одном-двух своих бизнесах. Поэтому консультант может увидеть развитие компании на много шагов вперед. Но тоже должен быть адекватен реальности и понимать пределы намерений владельца и возможностей компании. А со стороны владельца должны быть изначальный кредит доверия опыту консультанта, понимание, что основная сила в синергии разных опытов — своего и нового, готовность прислушиваться и реализовывать рекомендуемое.

  1. Исходя из вышесказанного владелец должен первым верить в изменения, понимать их необходимость, и первым же их стимулировать и демонстрировать своим каждодневным примером. Только видя действия первых лиц, их подхватит вся компания, и нововведения реализуются эффективно.

  2. Консультант задает вектор, набор и план изменений. Скорость и последовательность их внедрения зависит от владельца, ТОП-команды и компании в целом. Чем больше поддержки владельца и ТОП-команды, тем быстрее начнут проявляться первые результаты.

  3. Перед началом консалтингового проекта владелец должен точно понимать, какие сотрудники внутри компании примут и будут развивать компетенции, которые принесет консультант. Если разработки внешнего эксперта будет некому “подхватить” внутри, то они имеют все шансы превратиться во впустую потраченные компанией деньги.

  4. Консультант играет в проекте роль менеджера, он отвечает на вопрос “что нужно сделать?”. И внутри компании должны быть исполнители, которые будут согласованный план физически реализовывать под руководством консультанта и своих начальников.

  5. Ну и конечно перед стартом между владельцем и консультантом должны быть четко определены и согласованы «правила игры» проекта — задачи, план действий и ожидаемые результаты в качестве и времени. Это позволит качественно оценить эффективность и результат проделанной работы.

Буду искренне рад, если данная информация поможет эффективности каждого из нас лично и наших бизнесов. Чем умнее и опытнее будем мы с Вами — тем сильнее будут наши компании, города и вся Украина!

P.S. Две отличные статьи на эту же тему (не мои): первая — «Ловушка основателя: как безболезненно передать власть в компании» от Ицхака Адизеса, вторая — «Консалтеру, верящему в своё правое дело». Очень советую обе статьи и консультантам, и особенно собственникам 🙂